Beziehungskrise
EINKAUF – Ein Streit zwischen Volkswagen und seinem Zulieferer Prevent eskalierte so weit, dass Fließbänder im August stillstanden. Das Ergebnis war ein Einzelfall, aber schlechte Umgangsformen zwischen Autobauern und Lieferanten sind eher die Regel.
Der 23. August 2016. Diesen Tag wird Volkwagen-Konzernchef Matthias Müller so schnell nicht vergessen. Nach einem 19-stündigen Verhandlungsmarathon mit seinen Zulieferern Car Trim und ES Automobilguss, Töchter der Prevent Group, konnte der Autobauer an diesem Tag verkünden: Wir haben uns geeinigt.
Diese Einigung war hart erkämpft. Denn die beiden Zulieferer hatten den weltweit größten Autobauer tagelang nicht mehr mit Sitzbezügen und Getriebeteilen beliefert. Die Situation eskalierte schließlich völlig, sodass bei Volkswagen etliche Bänder stillstanden. Fast 28.000 Mitarbeiter konnten nicht mehr ihrer gewohnten Tätigkeit nachgehen. Allen voran ruhte die Produktion des Volkswagen-Verkaufsschlagers „Golf” im Stammwerk Wolfsburg.
Politik mischt mit
Dem Bandstillstand war ein langer Streit zwischen den beiden Zulieferern und dem Autokonzern vorausgegangen. Es ging um die Kündigung von Aufträgen. Die genauen Hintergründe drangen aber nicht an die Öffentlichkeit. In den Streit hatte sich sogar die Politik eingemischt. Der arbeitsmarktpolitische Sprecher der CDU/CSU Karl Schiewerling warf dem Autokonzern beispielsweise vor, das sogenannte Kurzarbeitergeld bei seiner Machtprobe mit den beiden Lieferanten für seine Zwecke zu missbrauchen.
Mit der Einigung zwischen den beiden Streithähnen war es nicht getan. Ende August kündigte VW-Konzernchef Müller Konsequenzen für die Einkaufspraxis des Traditionsunternehmens an. ,,Wir werden uns genau unsere Einkaufsverträge anschauen und sehen, wie wir das optimieren”, sagte Müller im Club Hamburger Wirtschaftsjournalisten. Er sah zwar keinen Anlass, für alle möglichen Zuliefererteile eine Mehr-Quellen-Strategie in Betracht zu ziehen. Man werde sich aber jeden einzelnen Vertrag genau ansehen, so der Konzernlenker.
Während Laien sich wunderten, wie weit ein Streit zwischen einem Autobauer und einem Zulieferer gehen kann, können Experten von vielen Fällen berichten, in denen Bandstillstände in letzter Minute noch abgewendet werden konnten. ,,Dass es nun wirklich zu einem Bandstillstand bei einem großen Automobilhersteller kam, war irgendwann abzusehen”, sagt Harald Klein vom Consultingunternehmen Peter Schreiber & Partner aus Ilsfeld-Auenstein.
Klein, der Zulieferer mit Umsätzen zwischen 100 Millionen und zehn Milliarden Euro berät, ist der Meinung, dass es nach dem Vorfall Verlierer auf beiden Seiten gibt. Prevent habe sich bei Volkswagen, aber auch bei anderen Autobauern „auf lange Zeit” mit seinem harten Vorgehen disqualifiziert. Die Wolfsburger seien hingegen „ungeschickt” gewesen, „weil sie mit ihren Mitteln der Diplomatie versagt hatten”.
Zulieferer unter Preisdruck
Dass Unternehmen wie Prevent zu drastischen Mitteln wie tagelangen Lieferstopps gegenüber ihren Kunden greifen, liegt laut Experten daran, dass Einkäufer der Autohersteller diverse Methoden entwickelt haben, wie sie ihre Lieferanten in puncto Preise drücken. Das war nicht immer so. In den 80er-Jahren habe man sich in der Regel noch als „Partner” gesehen, berichtet Berater Klein. Spätestens seit den 90ern und dem von GM zu Volkswagen geholten Manager Jose Ignacio L6pez de Arriortua sei das vorbei und eine „Verrohung der Sitten” habe eingesetzt.
Im Nutzfahrzeugbereich sei die Situation bis vor einigen Jahren nicht ganz so extrem gewesen, schränkt Klein ein. ,,Seit aber MAN und Scania Teil des Volkswagen-Konzerns sind, weht auch hier ein kälterer Wind”, erläutert der Automotive-Experte. Nicht alle Fahrzeughersteller agieren gleich. Japanische Hersteller gelten als partnerschaftlicher orientiert als etwa amerikanische oder europäische Autobauer (siehe Nachgefragt S. 30). Das zeigt unter anderem die „Annual North American Automotive – Tier 1 Supplier Working Relations Index Study-2″.
Ob Autobauer oder Nutzfahrzeughersteller: Dass die Firmen oft nicht nach den Regeln des ehrbaren Kaufmanns agieren, hat mehrere Gründe. Zum einen haben sich die Unternehmen ehrgeizige Effizienz- und Sparprogramme auferlegt, die das Management oft schnell umsetzen will. Die Summen sind enorm. Der ehemalige Volkswagenchef Martin Winterkorn kündigte vor einigen Jahren an, bei der Hausmarke VW bis 2017 bis zu fünf Milliarden Euro einsparen zu wollen. Auch BMW, einst als relativ moderat im Umgang mit Lieferanten bekannt, zog ein 2007 im Vorstand beschlossenes Sparprogramm konsequent durch. Geld sparen kann man relativ einfach bei Lieferanten. Das ist vor allem der Tatsache geschuldet, dass die Wertschöpfungstiefe eines Autoherstellers heute nur noch bei 20 bis 30 Prozent liegt.
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Für viele Automobilzulieferer gilt: Sie befinden sich in den Verhandlungen mit den Autoherstellern beziehungsweise OEMs meist in der Defensive. Entsprechend schnell sind sie zu die Gewinnmargen senkenden (Preis-)Zugeständnissen bereit. Und diese Situation wird sich weiter verschärfen –zumindest wenn, wie von Experten vorausgesagt, der Autoabsatz in Europa weiter sinkt.
Wohl kaum ein anderer Industriezweig ist so stark von oligarchischen Strukturen geprägt wie die Automobilindustrie. Circa zwei Dutzend KFZ- und LKW-Herstellern weltweit stehen Tausende von Zulieferbetrieben gegenüber, die von ihnen Aufträge erlangen möchten – sei es direkt von den Herstellern oder von deren „preferred suppliers“. Entsprechend groß ist die Verhandlungsmacht. Und diese Macht lassen sie das Gros der Zulieferer Tag für Tag spüren. Zum Beispiel, indem sie von ihnen permanent neue Preisnachlässe fordern. Oder indem sie ihnen immer mehr Vorleistungen und Services abverlangen. Entsprechend gering sind die Gewinnmargen vieler Automobil-Zulieferer. Doch nicht nur dies! Entsprechend fragil ist vielfach ihr Geschäft aufgrund ihrer Abhängigkeit von wenigen Kunden.
Ziel: Die eigene Verhandlungsposition stärken
An den Marktstrukturen können die Zulieferer in der Regel wenig ändern. Umso wichtiger ist es,
– dass sie sich eine Verhandlungsposition erarbeiten, bei der sie von den Autoherstellern wenn nicht als gleichwertiger, so doch als ernstzunehmender, weil Nutzen stiftender Partner ge-sehen werden und
– dass ihre Verkäufer im Pokerspiel um Aufträge, Preise und Konditionen die vorhandenen Trümpfe sowie Spielräume optimal nutzen.
Dabei müssen vorgenannte Faktoren in Zusammenhang gesehen werden. Denn ein 3rd Tier-Zulieferer, der im Kontakt mit den Einkäufern nicht auf gewisse Nutzen stiftende Stärken seines Unternehmens verweisen kann, wird im Verhandlungspoker grundsätzlich den Kürzeren ziehen. Er wird letztlich nur über den Preis verkaufen. Und seine Gewinnmarge? Sie wird im Laufe der Zusammenarbeit mit dem Hersteller immer weiter sinken. Zugleich gilt jedoch: Ein 2nd oder gar 1st -Tier, dessen Leistungen einem Hersteller einen klaren Mehrwert bietet, wird nie eine Traumrendite erzielen, wenn der Vertrieb die Asse im Ärmel nicht professionell ausspielt.
Daraus folgt: Für die Zulieferer ist es Pflicht,
– den Nutzen ihrer Leistung für ihre Zielkunden, also die Autohersteller, erkennbar zu machen und
– den gebotenen Mehrwert bei den richtigen Ansprechpartnern so zu platzieren, dass diese sich für deren Erwerb einsetzen.
Das setzt bei den Verkäufern der Automobilzulieferer außer einer hohen Markt- und Kundenkompetenz auch eine große Verhandlungsstärke voraus – und zwar auf sachlicher, und emotionaler Ebene. Ansonsten überleben sie in der Löwengrube Automobilbranche nicht.
Ziel: Die Defensive überwinden
„Das ist uns doch alles klar.“ Solche Aussagen hört man oft, wenn man mit den Vertriebs-verantwortlichen und -mitarbeitern von Automobil-Zulieferern spricht. Die Praxis zeigt aber:
In der alltäglichen Zusammenarbeit mit Auto-Zulieferern registriert man immer wieder: Es gibt noch zahlreiche Schräubchen und Stellhebel, an denen diese drehen könnten, um die Defensive, in der sie sich gegenüber den Herstellern meist befinden, wenn nicht zu durchbrechen, so doch aufzuweichen.
Ein Praxisbeispiel
Oft drohen Autohersteller ihr Zuliefern: „Wenn ihr euch nicht bewegt und uns preislich oder/und technisch entgegen kommt, dann müssen wir euch leider für Neuaufträge sperren.“ Wenn dies geschieht, bricht bei den Zulieferern zumeist Panik aus und die notwendige Analyse wird einer operativen Hektik geopfert – aus verständlichen Grüßen. Schließlich stehen in solchen Situationen (zumindest verteilt über mehrere Jahre) oft Aufträge in der Höhe von zig Millionen auf dem Spiel und hängt an ihnen neben der Auslastung auch die Profitabilität des Lieferanten.
Trotz des massiven Druckes muss ein Zulieferer in solchen Situationen aber mit gesundem Menschenverstand und Weitblick analysieren:
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ZULIEFERER | Ausbooten, austricksen, ausnehmen – noch nie waren die Methoden der Autokonzerne gegenüber kleinen und mittelgroßen Subunternehmern so brutal. Und die Umgangsformen drohen weiter zu verrohen, weil Volkswagen, BMW und Co. Milliarden sparen wollen. Dabei böte mehr Miteinander Vorteile für beide Seiten.
Seit neun Uhr morgens sitzt Ralf Berger in einem Hotelzimmer bei Frankfurt. Er schwitzt, behält das Jackett aber an und ringt um Haltung. Denn gleich ist es zwölf Uhr. Und jeden Moment kann der Einkaufschef des großen deutschen Automobilherstellers hereinkommen und ihm das Angebot eines anderen Zulieferers präsentieren – eines Wettbewerbers, der sich im Zimmer nebenan einquartieren musste. Berger weiß genau, was ihm dann blüht.
Der Einkäufer wird ihm erklären, dass der Konkurrent einige Tausend Euro preiswerter anbietet – so wie er das auch vor einer Stunde erklärte. Dann wird der Einkäufer ihn wieder auffordern, den Preis des Angebots zu reduzieren. Und wieder wird Berger hinnehmen müssen, dass sein Gewinn noch schärfer gegen null tendiert. Doch die Tür zuzuwerfen und aus dem Hotel zu stürmen, das kann er sich nicht erlauben. Wenn er jetzt aussteigt, kann er von diesem Autobauer keine Aufträge mehr erwarten. Das hat ihm der Einkäufer gleich gesagt.
OHNE ANSTAND UND RESPEKT
Das bizarre Pingpong im Taunus ist eine Versteigerung, nur dass die Teilnehmer sich nicht über-, sondern unterbieten müssen. Branchenintern heißt das gegenseitige Ausbooten „Mehrraumverhandlungen“. Deutschlands Autohersteller lassen Manager mittelständischer Zulieferer regelmäßig auf diese Weise gegeneinander antreten, wenn sie Aufträge für ein neues Modell vergeben. Das Prozedere gilt als vertrauliche Verschlusssache, von der kein Beteiligter etwas verlauten lassen darf. Auch Berger heißt in Wirklichkeit anders, muss sich auf derartige Hotelrunden jedoch einlassen, um im Geschäft zu bleiben. Die „Mehrraumverhandlungen“ sind eine gängige, aber längst nicht die einzige Strategie, mit der Autokonzerne mittelgroßen und kleinen Zulieferern den letzten Cent abpressen – und das mit zunehmender Schärfe.
„Partnerschaft gab es noch in den Achtzigerjahren“, sagt Harald Schatz, der nach 27 Jahren von der Zuliefererindustrie in die Beratung wechselte. „Anstand und Respekt sind verloren gegangen.“ Gleiches beobachtet sein Kollege Harald Klein von der Consultingfirma Peter Schreiber & Partner in Ilsfeld-Auenstein bei Heilbronn, die mittelständische Autozulieferer berät. Die „Ideenvielfalt“ der Hersteller, ihre Ausstatter auszuquetschen, sei groß, der Fantasie keine Grenze gesetzt, „um den psychischen Druck auf die Zulieferer unablässig zu erhöhen“. Für Branchenkenner wie Klein und Schatz erreicht der Umgang der Konzerne mit kleinen und mittleren Zulieferern eine beunruhigende Qualität. Was Betroffene unter dem Mantel der Verschwiegenheit berichten, wirft ein erschreckendes Licht auf das Gebaren der Autobauer gegenüber ihren unterlegenen Subunternehmern. Während Zulieferriesen wie Bosch und Continental den PS-Protzen auf Augenhöhe begegnen können, vermissen Komponentenhersteller aus der zweiten Reihe oft jede Fairness bis hin zur Gesetzestreue.
Unisono beklagen die Zulieferer eine Verrohung der Sitten, manche sogar „erpresserische Zustände“ in der Branche. „Wer sich den Vorgaben der Hersteller nicht beugt, verschwindet sofort von der Anbieterliste“, sagt Berater Schatz. Unternehmen & Märkte Grund Nummer eins für den Sittenverfall in der Autoindustrie sind die vielen Spar- und Effizienzprogramme, die die Hersteller in den letzten Jahren hinter sich gebracht und erneut angekündigt haben. Volkswagen-Chef Martin Winterkorn will bei der Hausmarke VW bis 2017 fünf Milliarden Euro einsparen und die Produktion auf mehr Rendite trimmen. Der Vormann seiner Premiumtochter Audi, Rupert Stadler, möchte zwei Milliarden Euro Kosten pro Jahr herauspressen – nicht nur aus Audi, wie Branchenkenner glauben, sondern auch aus den Zulieferern. BMW-Lenker Norbert Reithofer hat bis 2020 Einsparmöglichkeiten von einigen Hundert Millionen Euro jährlich ausgemacht.
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Opportunity Management beinhaltet die Analyse der Auftragschancen anhand messbarer Kriterien.
Viele Verkäufer trauen in erster Linie ihrem Bauchgefühl, wenn es um die Bewertung der Auftragschancen geht. „Viel zuverlässiger ist Opportunity Management“, erklärt Verkaufstrainer Harald Klein. Es setzt bei der Qualifizierung der Anfrage an, die der Vertrieb aktiv identifiziert hat: „Beim Anfragemanagement beginnt die Qualifizierung mit der Prüfung der Ernsthaftigkeit der Anfrage“, so Klein. Dann folgt eine Analyse nach festgelegten Kriterien, um zu ermitteln, wie hoch die Auftragschancen tatsächlich sind.
Zum Beispiel anhand folgender Fragen:
■ Konnten wir die Ausschreibung im Vorfeld mit beeinflussen?
■ Sind wir bereits mit dem Kunden im Geschäft?
■ Falls nicht: Gab es vorausgegangene Kontakte?
■ Haben wir schon angeboten, aber noch nie einen Auftrag bekommen?
■ Was waren die Gründe?
■ Inwieweit können wir alle Anforderungen des Auftrags erfüllen?
■ Welche Wettbewerber gibt es?
■ Inwieweit können die Wettbewerber alle Anforderungen erfüllen?
■ Wie liegen wir preislich und was sind die Preisvorstellungen des Kunden?
„Eine SWOT-Analyse, die die Stärken und Schwächen sowie die Risiken und Chancen gegenüberstellt, ergibt bei wichtigen Angeboten Sinn”, so Klein. Allerdings müsse man früher ansetzen und hinterfragen, ob der Kunde den Auftrag überhaupt vergeben wird. „Vielleicht wurde das Budget nicht genehmigt, vielleicht ist der Kunde im Moment finanziell schlecht gestellt.“ Von daher gelte es, auch den potenziellen Kunden genau unter die Lupe zu nehmen, seine Marktsituation, sein Wettbewerbsumfeld und seine aktuelle Lage im Vorfeld zu hinterfragen.
Prozentuale Bewertung Für die Bewertung der Auftragschancen lassen sich die Kriterien in vier Bereiche unterteilen: Technik, Kaufmännisch-Wirtschaftliches, Sozial-Menschliches sowie Ablauf-Organisatorisches. „Jeder dieser Bereiche kann mit einem Ampelsystem (rot, gelb, grün) bewertet werden“, so Klein. Ist beispielsweise die Beziehung zum Kunden sehr gut, wird das Sozial-Menschliche mit grün bewertet. Anhand dieser Einteilung lässt sich die Passgenauigkeit bewerten: zweimal „grün“ bedeutet 50 Prozent, dreimal „grün“ 75 Prozent.
Des Weiteren lassen sich die Auftragschancen anhand bestimmter Meilensteine messbar darstellen: „Ist die Grundsatzentscheidung getroffen und das Budget bewilligt, lässt sich das zum Beispiel mit 30 Prozent bewerten“, so Klein. „Für die Angebotserstellung kann es 50 Prozent, für eine Produktvorführung 75 Prozent und für die mündliche Zusage des Kunden, dass man zusammenkommt, 90 Prozent geben.“ So kann ein aktueller prozentualer Wert für die Auftragschance bestimmt werden, der sich in einem Funnel grafisch darstellen lässt.
Werden sämtliche Akquiseprojekte nach diesem einheitlichen System analysiert, ergibt sich daraus die Priorisierung. Ergänzend können weitere Bewertungskriterien hinzugefügt werden, die sich auf die Attraktivität des Kunden beziehen, zum Beispiel seine strategische Bedeutung für das eigene Unternehmen, die Höhe des Deckungsbeitrags, die Attraktivität des Kunden für weitere Bereiche usw. Diese Kriterien werden dann nach ihrer Wichtigkeit und nach dem Grad ihrer Erfüllung beurteilt. Wurden alle Beurteilungskriterien erfasst und ihnen konkrete Bewertungspunkte bzw. Prozentzahlen zugeordnet, fehlt noch der wichtigste Schritt: Die Erstellung eines Maßnahmenplans mit klar definierten Meilensteinen zum Auftrag. „In vielen Unternehmen wird der Maßnahmenplan nicht sauber erstellt und dokumentiert“, so Klein. „Stattdessen gibt es im CRM-System ein Feld für ‚Bemerkungen‘, in das Verkäufer dann zum Beispiel schreiben: ‚Kunde sagt, wir sind zu teuer‘ oder ‚Herr Meier hat den Termin abgesagt‘. Was fehlt, sind die letzten Schritte, die noch getätigt werden müssen, um zum Ziel zu kommen.“
Deshalb empfiehlt Klein, das betreffende Eingabefeld zum Beispiel mit „Der Weg zum Abschluss“ oder einfach „Maßnahmen/Aktionen“ zu benennen: Das sei nicht nur motivierender, sondern helfe auch, sich darüber klar zu werden, was man wirklich noch tun müsse und diese Aktionen verbindlich festzulegen. Beispielsweise „Einkäufer ermitteln und Kontakt mit ihm aufnehmen“, „Demo mit Person A und B planen“ usw. Die einheitliche Struktur in der Analyse und Dokumentation, die Bewertung nach vorgegebenen Kriterien sowie die Terminierung der Maßnahmen sorgt nicht nur für eine hohe Transparenz: „Sie erzeugt auch eine deutlich höhere Erfolgsquote und stellt zudem sicher, dass die Maßnahmen zur Zielerreichung nicht nur festgelegt, sondern auch umgesetzt werden“, sagt Klein.
Hier und Ihre Vertriebseffizienz steigern.
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]]>Dienstleistungen auf Messen präsentieren
MESSEMARKETING. Wie können sich Trainer, Berater und Coachs effektiv auf Messen präsentieren? Dienstleister haben es insgesamt viel schwerer, denn der Nutzen und Mehrwert ihrer Konzepte und Leistungen erschließt sich den Besuchern ihrer
Messestände nicht von selbst.
Messen spielen auch im Internetzeitalter im Marketing-Mix vieler Unternehmen eine wichtige Rolle. Das beweisen die Aussteller- und Besucherzahlen. „Face-to-Face-Kommunikation hat unverändert Konjunktur. Und auf Messen trifft man nicht nur Geschäftspartner, man kann auch viele Angebote überblicken und gemeinsam bewerten und Stärken und Schwächen diskutieren. Das wissen viele Einkäufer sehr zu schätzen, gerade angesichts vieler einseitiger Bewertungen, die online in Umlauf sind”, sagt Walter Mennekes, der Vorsitzende des Messeverbands „Auma”. Doch mit jedem Messeauftritt sind für die ausstellenden Unternehmen hohe Kosten verbunden. Deshalb fragen sie sich vor solchen Branchenevents wie der Learntec, der Cebit oder der „Zukunft Personal” oft: Wie können wir die Kosten-Nutzen-Relation unseres Messeauftritts verbessern?
Problemfall „Erklärungsbedürftigkeit”
Besonders dringlich stellt sich diese Frage den Anbietern erklärungsbedürftiger Leistungen. Denn sie kämpfen beim Präsentieren ihrer Produkte und Dienstleistungen auf Messen mit dem Problem, dass sie – anders als die Hersteller von Gebrauchsgütern – nicht selbstverständlich davon ausgehen können, dass sich der Nutzen und Mehrwert der Produkte beziehungsweise Problemlösungen von selbst erschließt. Er muss den Besuchern in der Regel erklärt werden. Hersteller von erklärungsbedürftigen Gütern wie Computer- und Fertigungsanlagen sind noch schlechter dran.
Sie können ihre Produkte auf Messen oft gar nicht präsentieren – zum Beispiel, weil diese zu groß sind oder es sich bei ihnen um maßgeschneiderte Problemlösungen handelt oder weil sie nur Komponenten komplexer Anlagen sind. Ähnlich verhält es sich bei den meisten Beratungsleistungen, da diese nicht vom Band gefertigt werden. Sie sind vielmehr in der Regel „costumized” und werden häufig vor Ort beim Kunden und im Dialog mit diesem erbracht. Also können sie auch nicht auf Messeständen ausgestellt werden.
Aus diesen Besonderheiten resultieren spezielle Anforderungen an das Standpersonal, denn: Wenn das Produkt nicht für sich spricht, dann müssen die Standmitarbeiter sozusagen für das Produkt sprechen. Sie müssen den Besuchern die Kompetenz ihres Unternehmens und den Nutzen seiner Leistungen so bildhaft vor Augen führen, dass diese zu der Überzeugung gelangen: „Diese Leistung könnte mir einen Nutzen bieten.” Oder im Idealfall: „Diese Leistung muss ich haben.” Das ist vielen Standmitarbeitern nicht bewusst. Die Praxis zeigt: Selbst erfahrene Verkäufer agieren auf dem für sie ungewohnten Terrain Messe oft recht hilflos. Eine Ursache hierfür ist, das Business-to-BusinessVerkäufer im Arbeitsalltag, wenn sie potenzielle Kunden besuchen, meist einen Termin haben. Sie kennen den Namen und die Funktion der Person, mit der sie ein Treffen vereinbart haben. Und in der Regel können sie auch den Bedarf ihres Gesprächspartners beziehungsweise seines Unternehmens zumindest grob einschätzen – beispielsweise aufgrund der Vorgeschichte des Kunden oder der Vorgespräche. Also können sie sich auf die Gespräche gezielt vorbereiten.
Herausforderung: Fremde Menschen kontaktieren
Anders ist dies auf Messen. Hier müssen die Verkäufer auf Fremde zugehen. Sie müssen sich nach dem Bedarf von Personen erkundigen, von denen sie oft nicht einmal wissen, warum sie den Messestand aufgesucht haben und ob sie überhaupt Interesse an einem Gespräch haben. Deshalb kämpfen sogar erfahrene Vertriebsmitarbeiter auf Messen oft mit ähnlichen mentalen Barrieren wie bei der telefonischen Kaltakquise. Dies gilt insbesondere dann, wenn sie nicht wissen, wie sie auf Messen, bei denen viele Gespräche „en passant” geführt werden, Kunden ansprechen und sich nach ihrem Bedarf erkundigen sollen, ohne aufdringlich zu wirken.
Dieses Thema wird in Messetrainings oft nicht ausreichend erörtert. Noch wichtiger ist aber, den Standmitarbeitern im Vorfeld zu vermitteln: Welche Ziele verfolgt das Unternehmen mit dem Messeauftritt? Oft hat man als Messebesucher den Eindruck: Die Standmitarbeiter wissen überhaupt nicht, warum ihr Unternehmen auf der Messe ist und welche Teilziele im Marketing- und Vertriebsprozess es hiermit verfolgt. Also ist ihnen auch nicht klar, was ihre Aufgabe und Funktion auf der Messe ist.
Die Folge: Gerade die Verkauf-Profis unter ihnen sind nach ein, zwei Messetagen häufig frustriert. Denn sie gewinnen den Eindruck: „Das bringt nichts! Hier werden nur unverbindliche Gespräche mit irgendwelchen x-beliebigen Menschen geführt.” Entsprechend unmotiviert stehen sie in der Ecke. Eine Ursache hierfür ist: Den Verkäufern ist nicht ausreichend bewusst, dass es nicht die zentrale Funktion von Messen ist, irgendwelche (meist im Vorfeld ausgehandelten) Kontrakte unter Dach und Fach zu bringen. Das Ziel lautet vielmehr: mit potenziellen Neukunden in Kontakt kommen und mit ihnen erste zarte Bande knüpfen, die nach der Messe zu Kundenbeziehungen ausgebaut werden können.
Aus dem Messeziel konkrete Aufgaben ableiten
Diesen Punkt sollten Unternehmen ihren Mitarbeitern bei der Messevorbereitung stärker ins Bewusstsein rufen – gerade weil sich bei komplexen Dienstleistungen der Verkaufsprozess oft über Monate, teils sogar Jahre, erstreckt. Deshalb ist für die (Stand-)Mitarbeiter meist nicht erkennbar, welchen Beitrag sie mit ihrer Arbeit auf der Messe zum Gelingen des Gesamtprozesses leisten. Weil ihnen dies nicht bewusst ist, ist den Standmitarbeitern auch nicht klar, was ihre zentralen Aufgaben auf Messen sind.
Sie lauten:
Sind den Standmitarbeitern ihre Messeaufgaben nicht bewusst, zeigen sie oft ein Verhalten, das den Messezielen widerspricht. Entsprechend wichtig ist es, den Mitarbeitern im Vorfeld von Messen nachdrücklich den Zusammenhang zwischen ihrer Tätigkeit und den Messezielen zu erläutern. Denn nur wenn die als Standmitarbeiter eingesetzten Verkäufer wissen, welche Ziele ihr Unternehmen mit dem Messebesuch verfolgt, können sie auch die Bedeutung ihrer Aufgaben auf der Messe richtig einschätzen. Also agieren sie auch nur dann am Messestand zielgerichtet und motiviert.
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]]>Jedes Land „tickt“ anders:
Die Vertriebsstrategie weltweit verankern
Unsere Vertriebsmitarbeiter in China berücksichtigen bei ihrer Arbeit zu wenig unsere Vertriebsstrategie – unter anderem weil sie überzeugt sind: Der chinesische Markt tickt anders als der europäische. Zu dieser Überzeugung gelangte ein deutscher Automobilindustrie-Zulieferer. Deshalb startete er eine Qualifizierungsoffensive, bei der Case-Studies eine zentrale Rolle spielten.
Fast alle größeren Hersteller von Investitionsgütern erzielen heute den Löwenanteil ihres Umsatzes im Ausland – und dieser Anteil steigt weiter. Also stehen sie vor der Herausforderung, die in ihren Heimatmärkten praktizierten Vertriebs- und Marktbearbeitungsstrategien zu globalisieren – das heißt, auf ihre Töchter und Niederlassungen im Ausland zu übertragen.
Dies ist nötig, um die Märkte im Ausland effektiv zu bearbeiten. Hinzu kommt ein Punkt, den viele Investitionsgüter-Hersteller nicht ausreichend beachten: Auch ihre (Ziel-)Kunden sind meist multi- oder international agierende Unternehmen. Und zwischen deren Niederlassungen findet – ebenso wie zwischen den Dependancen der Hersteller – ein reger Informationsaustausch statt. Darum wird es meist schnell publik, wenn ein Hersteller von Investitionsgütern zum Beispiel in den USA eine andere Vertriebsstrategie als in China oder seinem Heimatmarkt verfolgt und seinen Kunden dort beispielsweise andere (Service-)Leistungen oder gar Preise offeriert.
Deshalb werden auch seine anderen Niederlassungen rasch mit der Kundenforderung konfrontiert: „Wir möchten dieselben Konditionen, Leistungen usw. wie unsere Kollegen in den USA haben“. Außerdem schafft es Verunsicherung und häufig sogar Misstrauen, wenn Kunden registrieren, dass einer ihrer Lieferanten in den verschiedenen Märkten zum Beispiel mit unterschiedlichen Preisen operiert – zumindest wenn er die Unterscheide aus ihrer Warte nicht nachvollziehbar begründen kann. Zum Beispiel mit höheren Beschaffungs-, Produktions- oder Transportkosten.
Vertriebsmitarbeiter denken: Unser Markt tickt anders
Eine Voraussetzung für das Globalisieren einer Vertriebsstrategie ist: Der Hersteller hat für seinen Heimatmarkt eine
Vertriebsstrategie, die unter anderem folgende Fragen beantwortet:
Hier liegt oft das erste Problem. Die meisten Hersteller von Investitionsgütern haben zwar eine schriftliche fixierte Vertriebsstrategie, doch häufig ist diese nicht ausreichend operationalisiert. Deshalb lassen sich aus ihr im Vertriebsalltag bezogen auf die einzelnen Produkt- und Kundengruppen keine konkreten Handlungsstrategien ableiten. Doch auch, wenn eine solche Vertriebsstrategie existiert, fällt es den Unternehmen oft schwer, diese auf ihre Auslandsmärkte zu übertragen. Unter anderem aus folgendem Grund: Sprechen die Vertriebsverantwortlichen in der Zentrale mit den Vertriebsverantwortlichen oder -beauftragten in den Auslandsmärkten hierüber, dann erhalten sie häufig die Antwort: „Das ist ja alles schön und gut, was ihr in der Zentrale zu Papier gebracht habt, doch unsere Märkte ticken anders. Wenn wir hier in China zum Beispiel so offensiv den Markt bearbeiten, dann …..“ Oder: „Wenn wir hier in den USA so selbstbewusst auftreten, dann…..“
Gelingt es den Verantwortlichen dann nicht, ihrem Gegenüber überzeugend darzulegen, warum die in der Zentrale beschlossene Vertriebsstrategie auch in den Auslandsmärkten zielführend ist – selbst wenn aufgrund der lokalen Gegebenheiten im Vertriebsalltag ein teils anderes verkaufstaktisches Verhalten nötig ist – dann erwacht die Vertriebsstrategie in den Auslandsmärkten nie zum Leben. Das heißt: Die Auslandstöchter verfolgen ihre eigene, unabgestimmte Strategie. Qualifizierungsprojekt gestartet Vor diesem Hintergrund startete ein in Deutschland ansässiger, weltweit agierender Automobilindustrie-Zulieferer 2015 mit Unterstützung des Beratungsunternehmens Peter Schreiber & Partner ein Projekt, das darauf abzielte, dass dessen Niederlassungen in China sich im Vertrieb an denselben Maximen orientieren, die auch für den Vertrieb in Europa und Nordamerika gelten.
Im ersten Schritt fand ein Briefing-Workshop mit Führungskräften aus der deutschen Zentrale sowie ausgewählten Führungskräften und Key Accounts aus China statt. In ihm fragten sich die Teilnehmer ausgehend von der Vision und Mission des Unternehmens sowie seiner Vertriebsstrategie: Welche Ziele wollen wir mit dem Projekt erreichen? Dabei wurde als zentrales Problem erkannt: Die lokalen Verkaufsteams agieren in ihrem Markt zu defensiv. Sie reagieren primär auf Projekte, die die OEMs, also Autohersteller, ausschreiben, statt pro-aktiv zu agieren – zum Beispiel, indem sie eigene Ideen und Lösungsvorschläge bei den OEMs einbringen und so aktiv darauf hinarbeiten, neue Projekte und Aufträge an Land zu ziehen. Außerdem behandeln sie, die OEMs und deren Requests for Quotation (RFQs) – also Bitten, ein Angebot abzugeben – weitgehend gleich. Das heißt, sie bewerten die OEMs und RFQs nicht zunächst bezüglich des Umsatzpotenzials sowie der Auftragschance, um anschließend abhängig hiervon zu entscheiden: Wie viele Zeit und Energie investieren wir in den Versuch, den OEM als Kunden zu gewinnen, beziehungsweise in das Erstellen und Nachbearbeiten eines Angebots?
Ausgehend von diesen Erkenntnissen wurden als Projektziele unter anderem formuliert, dass die Vertriebsmannschaft des Zulieferers in China
Im zweiten Schritt wurden dann die wichtigsten OEMs im Zielmarkt China identifiziert sowie typische Probleme, die bei ihnen beim Akquirieren und Verhandeln von Aufträgen auftreten.
Typische Probleme im Akquise-Prozess identifiziert
Als typische Probleme im Akquise-Prozess wurden unter anderem identifiziert:
Im nächsten Schritt überlegten die Beteiligten: Wie erreichen wir, dass sich unsere Vertriebsleute beispielsweise bei den oben skizzierten Problemen in Übereinstimmung mit unserer Vertriebsstrategie verhalten? Rasch war ein Konsens erzielt: Es ist nicht zielführend, wenn wir zum Beispiel in Mitarbeitergesprächen oder Trainings den Vertriebsmitarbeitern in China vorgeben, wie sie sich verhalten sollen, wenn ein Kunde beispielsweise einen Cost break down fordert oder weniger Bremssysteme als vertraglich vereinbart ordert. Denn dann ist ihre natürliche, reflexartige Reaktion: „Das geht bei uns in China nicht, weil …“.
Vergleichbare Case-Studies in Europa identifiziert
Deshalb entschied der Automobilzulieferer im Dialog mit Schreiber & Partner reale Case-Studies aus Europa zu identifizieren, bei denen die Vertriebsleute vor ähnlichen Herausforderungen standen – sei es um mit den OEMs
Diese Case-Studies sollten die Vertriebsmitarbeiter in China in Workshops bearbeiten und zunächst eigenständig Lösungsvorschläge für die jeweilige Herausforderung erarbeiten, bevor ihnen schließlich das strategische und taktische Vorgehen der Europäer präsentiert wird – mit folgenden Zielen: Die Vertriebsmitarbeiter in China sollen erkennen, dass ihre Vertriebskollegen in Europa bei ihrer Arbeit vor weitgehend denselben Herausforderungen stehen wie sie; außerdem, dass die von ihnen entwickelten Vorschläge, wie ihre Kollegen in Europa strategisch und taktisch vorgehen sollten, weitgehend deren realem Vorgehen entspricht.
Und hiervon abgeleitet sollten die Vertriebsmitarbeiter in China wiederum zur Erkenntnis zu gelangen: Die vertriebsstrategischen Vorgaben aus Europa sind auch für uns relevant und können von uns im Vertriebsalltag eingelöst werden – selbst wenn wir uns zum Beispiel in Verkaufsgesprächen und Vertragsverhandlungen aufgrund der kulturellen Unterschiede taktisch teils anders verhalten müssen. Dies tangiert jedoch die Vertriebsstrategie und Vertriebsziele nicht.
Verkäufer in China erkennen Relevanz der Strategie
Nach diesen Vorarbeiten fanden in China mehrere zweitägige Workshops mit den verschiedenen Vertriebsteams statt. In ihnen ermittelten die Verkäufer zunächst noch einmal, wer ihre Top-Wettbewerber sind. Danach definierten sie, was die Stärken ihres Arbeitsgebers sowie seiner Produkte und Problemlösungen sind, und welchen Mehrwert – vergleichen mit den Wettbewerbern – er folglich den OEMs, also Autoherstellern, bieten kann. Anschließend bearbeiteten die Verkäufer in Arbeitsgruppen die Case-Studies aus Europa. Mit dem gewünschten Ergebnis: Die Verkäufer erkannten, dass sie faktisch im Vertrieb, wenn es um eine aktive Marktbearbeitung geht, vor denselben Herausforderungen wie ihre europäischen Kollegen stehen; des Weiteren, dass die Vertriebsstrategie des Automobilindustriezulieferers sinnvoll und in sich schlüssig ist und auch im chinesischen Markt zielführend und realisierbar ist Vier Wochen später trafen sich die Vertriebsmitarbeiter erneut zu Workshops. Nun definierten sie zunächst die in ihrem Vertriebsgebiet wichtigsten OEMs. Danach nahmen sie ein sogenanntes Profiling dieser OEMs vor. Das heißt sie fragten sich unter anderem:
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]]>7 NO-GOs beim Durchsetzen von Preisanpassungen
1. Der Chef / der Konzern ist schuld!
Übernehmen Sie Verantwortung! Stehen Sie zur Anpassung. Wie wollen Sie sich sonst den Respekt Ihrer Kunden verdienen?
2. 5% Forderung, um 2,5% zu bekommen
Was wollen Sie dem Einkäufer damit sagen? 50% Nachlass sind locker drin? Wie wollen Sie mit dieser Vorgehensweise Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufbauen? Das Ziel bleibt 5% …!
3. Anpassungen nur alle 5-6 Jahre
Erwarten Sie deshalb keine Sonderbehandlung. Im Gegenteil, bei jährlicher Anpassung tritt eher ein Gewöhnungsprozess ein – wir werden berechenbarer, der Einkauf kann damit planen und es in seinen Zielen bereits berücksichtigen. Mancher fliegt mit jährlichen kleinen Schritten sogar unter dem Radar.
4. Nur teilweise Umsetzung der Preisanpassung
Jeder Prozentpunkt der Anpassung deckt einen Anteil gestiegener Kosten ab. Bleibt ein Teil aus, fehlt dieser nicht nur im aktuellen Jahr in Ihrem EBIT, sondern Jahr-für-Jahr und auf ALLE Zeit!
5. Falsche Argumente und Begründungen
Aus Sicht des Einkaufs ist es eine Todsünde zu sagen: „Herr Einkäufer, es wird doch alles teurer!“. Das bezeichnet er als Beleidung seiner Intelligenz. Andere rennen dem Einkauf in die offene Falle und er-klären: „Die Rohstoff-Preise sind gestiegen!“ oder noch schlimmer, begründen 4% Anpassung mit in ähn-licher Höhe gestiegenen Lohnkosten … Finden Sie akzeptable Argumente und Erklärungen, die der Ein-kauf auch er in seinem Haus vertreten kann. Tipp: Fragen Sie doch mal Ihren eigenen Einkauf um Rat.
6. Fehlende Eskalations-Strategie
Oft werden Führungskräfte zu früh und auf operativem Hierarchie-Level in Verhandlungen einbezogen. Bewahren Sie sich die Chance des Vetorechts von Entscheidern, aber geben Sie Ihren Vorgesetzten frühzeitig die notwendigen Informationen. Ansonsten müssen Sie sich nicht wundern überstimmt zu werden.
7. Keine oder falsche Vorbereitung
Ja, diese Gespräche kosten Zeit und die Vorbereitung noch mehr. Sorgen Sie durch gute Vorbereitung, dass diese Zeit auch wertvoll genutzt ist.
Nein – „um wie viel können wir die Anpassung reduzieren, damit der Kunde zustimmt“ – gehört nicht zum Vorbereitungsprozess!
Nehmen Sie im Vorfeld die richtigen Themen in den Fokus, finden Sie den passenden Start und erarbeiten Sie eine erfolgversprechende Gesprächsstrategie mit dem Ziel die Anpassung – mit und nicht gegen den Einkäufer – VOLL durchzusetzen und dabei auch die Kundenbindung zu stärken.
Trainieren Sie mit uns wie man Preisanpassungen VOLL durchsetzt und dabei noch Kunden enger an sich bindet. Lösungen und Wege erarbeiten wir gerne mit Ihnen im auf Ihr Unternehmen maßgeschneiderten Inhouse-Workshop mit Trainings an echten aktuell anstehenden Fällen.
Holen Sie sich die EBIT-Ergebnisse die Ihnen zustehen …
Ihr Vertriebseffizienz-Team
Mehr dazu hier https://haraldklein.de/preisverhandlung/
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]]>Der Beitrag Erfolgreich Verhandlungen führen erschien zuerst auf Harald Klein.
]]>INTERVIEW des Magazins SWISS FLOOR
Herr Klein, wenn Sie an Ihre Praxisjahre zurückdenken, kann man an Fachmessen richtige Preisverhandlungen führen oder geht es dabei doch eher um ein Kennenlernen und«small-talk»?
Nun, echte Verhandlungen, d.h., solche die auf einen ernsthaften Abschluss hinsteuern, sind auf Messen meist die Ausnahme. Ein erstes Abklopfen, wie preisstabil das Unternehmen sich grundsätzlich verhält, ist schon eher der Fall. Wenn Sie also später erfolgreich verhandeln wollen, ist es wichtig sich frühzeitig zu diesem Thema in Stellung zu bringen.
Meine Praxisjahre sind übrigens noch nicht vorbei … Nach wie vor bewege ich mich als Berater auf Messen und führe Verhandlungen. Entweder wenn wir unsere Beratungs-, Trainings- und Vortrags-Dienstleistungen vorstellen oder in meiner Eigenschaft als Vertriebsbeitrat bei meinem Geschäftspartner LOHRFINK SOFTWARE ENGINEERING
Wie prüfen Sie, ob die Frage des Messebesuchers ernst gemeint oder nur ein «Test» ist?
Wenn der Kunde fragt «Was geht da noch runter?» Sagen Sie beispielsweise: «Danke für Ihr konkretes Interesse. Ihr Gesamtinvest ist abhängig von Liefermenge und Zuschnitt. Habe ich Sie richtig verstanden, Sie möchten uns hier und heute gleich beauftragen?»
Vermutlich wird der Kunde das verneinen. Jetzt sind Sie wieder dran mit «Gut, dann nehme ich gerne die Details Ihres Projektes auf und erarbeite ein Angebot für Sie. Dazu komme ich gerne zu Ihnen ins Haus. Wann in den nächsten zwei Wochen würde es bei Ihnen gut passen?»
Mit der nun folgenden Antwort wissen Sie, wo Sie dran sind und können entsprechend reagieren.
Mit dem Kunden das “Ja” üben
Wichtig ist, dass Sie sofort Initiative zeigen und gemeinsame Maßnahmen, d.h., konkrete nächste Schritte vereinbaren. Entlocken Sie Ihren Kunden im Laufe des gesamten Verkaufsprozesses immer wieder kleine «Jas», dann fällt ihm das abschließende «Ja» nicht mehr so schwer. Er hat es ja bereits öfter mit Ihnen gemeinsam «geübt».
Der Abschluss ist kein Augenblick, der mit einer netten Formulierung herbeigezaubert werden kann.
Harald Klein
Viele Betriebe wünschen sich sogenannt «abschlussstarke Verkäufer». Was verstehen Sie darunter?
Der Abschluss ist kein «Augenblick», der mit netten Formulierungen herbeigezaubert werden kann. Es ist ein Prozess, ein Gesamtkunstwerk. Deshalb haben Profi-Verkäufer bereits beim Erstkontakt den Abschluss vor Augen und nicht nur den nächsten Schritt. Dann verfolgen sie konsequent, Schritt für Schritt ihr Ziel. Die Balance zwischen forschem Vorgehen und behutsamem Beziehungsaufbau ist dabei eine Herausforderung, die gemeistert werden will.
Die Ernsthaftigkeit prüfen
Es hilft allerdings alles nichts, wenn der Kunde gar nicht kaufen will. Voraussetzung ist also eine qualifizierte Anfrage. Prüfen Sie die Ernsthaftigkeit der Anfrage «Ein Angebot mache ich Ihnen gerne, das heisst, es geht um einen konkreten Bedarf, der kurzfristig beauftragt werden soll?» Die Antwort wird Ihnen wichtige Hinweise geben, ob eine grundsätzliche Chance auf Abschluss überhaupt besteht.
Wie kann ein Berater erfolgreiche Preisverhandlungen führen?
Erstens: Er muss an seinen Preis glauben. Denn wenn er nicht dazu steht, wie soll es der Kunde tun? Die innere Einstellung – Ihr Mindset – ist das Fundament, auf dem gute Margen wachsen können – oder eben nicht. Blöd, wenn der Kunde sagt: «Sie sind zu teuer» und man denkt selbst:
«Stimmt, zu diesem Preis würde ich es auch nicht kaufen …»
Zweitens: Die meisten lassen sich vom Kunden zu früh in Preis-Diskussionen verwickeln, ohne den Kunden wirklich zu kennen. Eine gute Kenntnis der Bedürfnisse des Kunden und des Gesprächspartners ist allerdings Grundvoraussetzung, um dem Kunden den Mehrwert der angebotenen Leistungen in seiner Welt griffig visualisieren
zu können.
Drittens: Egal wie gut die Argumente sind, der Kunde wird seine Bedenken vorbringen. Deshalb ist es wichtig, sich auf Einwände wie «zu teuer!», «zu langsam», «Wettbewerb ist besser», usw. einzustellen und geschickte Antworten darauf vorzubereiten.
Mein Tipp: Bleiben Sie standhaft und machen Sie deutlich – am besten visuell, warum es bei Ihnen etwas teurer sein darf. Am besten Sie notieren sich im Vorfeld einer Messe «10 gute Gründe für unsere Preise». Frei nach dem Motto: «Wenn Du gelernt hast was Du wert bist, wirst Du damit aufhören auf Deine Leistungen Nachlässe zu geben.»
Wie kann ein Messebesucher und Kunde für sich erfolgreich eine Preisverhandlung führen?
Unterschiedliche Strategien und Taktiken führen in Verhandlungen auf Messen zum Erfolg. Hier zwei plakative Beispiele, die Sie abhängig von Ihrem Charakter oder Ihrer Denkweise einsetzen können: Entweder Sie verbinden Freundlichkeit und Bitte, oder Druck und Forderung.
Beispiel 1: Nach der Preisnennung des Verkäufers könnten Sie fragen: «Mmmhhh, ich würde gerne bei Ihnen kaufen, mein Budget liegt allerdings 10% unter Ihrem Preis. Das ist leider zu teuer. Ich könnte Sie nur berücksichtigen, wenn Sie in diese Größenordnung kommen. Geht das?»
Beispiel 2: Oder Sie wählen den harten Weg «Ihre Preisstellung ist für diese Qualität nicht marktgerecht/akzeptabel und viel zu teuer. Wenn Sie mit mir ein Geschäft machen wollen, müssen Sie schon 10% runter. Ansonsten brauchen Sie mir gar kein Angebot zu machen! Sie haben bei diesem Preis aber bestimmt Rabatte eingerechnet. Was geht noch runter?»
In vielen Fällen denken Verkäufer selbst «wir sind zu teuer!» und wenn Sie diesen «Knopf» drücken, wahren Sie Ihre Chancen auf einen besseren Preis.
An klassischen Verkaufsschulungen lernt man immer wieder, dass man nach Verhandlungen ohne Abschluss nicht einfach auseinander gehen sollte, ohne vorher das weitere konkrete Vorgehen definiert zu haben, da sonst droht, dass sich die Angelegenheit im Sand verläuft. Welche Tricks oder Taktiken können Sie uns hierzu verraten?
Bitte keine Tricks. Wir suchen langfristige, wertvolle Kundenbeziehungen und wollen niemanden austricksen. Jedes Kundengespräch sollten wir uns wie einen Fortsetzungsroman vorstellen. Im Roman steht am Ende kurz, was als nächstes geschieht und in der Fortsetzung, was zuletzt geschah. Schauen Sie sich das ab und nutzen Sie diese erfolgreiche Methodik in Ihren Gesprächen.
Bei den meisten fehlt einfach nur die abschließende Frage, die die Fortsetzungsgeschichte einleitet, z.B. «Sehr gerne komme ich zu Ihnen und wir schauen uns anhand vonMustern die beste Variante / Verlegetechnik an. Wann in den nächsten zwei Wochen, wollen wir uns dazu zusammensetzen/treffen?».
Den Folgetermin im Blick
Es geht wie so oft um unsere Grundeinstellung und Zielsetzung. Wenn ich das Ziel verfolge einen Messebericht zu schreiben, bin ich glücklich, wenn ich das erledigt habe. Wenn ich aber zum Ziel habe, möglichst viele Folgetermine mit Potenzial nach der Messe zu generieren, dann zielt mein gesamtes Gespräch genau darauf hin – dann kann man das gar nicht vergessen.
Folgende Ausgangslage: Betritt ein Interessent einen Stand,läuft zielstrebig zu einem Parkettmuster hin und fragt den Berater:«Sie,was kostet dieses Parkett»? Wie antwortet ein souveräner Berater?
In der Praxis läuft es meist anders. Viele fangen nach der Preisfrage des Kunden an, um den heißen Brei zu reden, weil sie den Preis nicht sagen wollen.
Nun, was steckt hinter der im Beispiel oben gezeigten Vorgehensweise?
Warum haben viele Messebesucher sogenannte «Schwellenangst», also Hemmungen, einen Messestand zu betreten? Was könnten die Aussteller dagegen unternehmen?
Grundsätzlich hat jeder die «Angst» einem «perfekten» Verkäufer in die Hände zu fallen, der einen hartnäckig am Stand festhält, nicht mehr loslässt und einfach nur nervt. Ein offenes Standkonzept, keine Barrieren, keine «Standwächter» die (weil wenig Besucher am Stand sind) an der Teppichkante des Standes stehen wie Bewacher und den Eindruck vermitteln «Du kommst hier nicht rein» sind wichtige Elemente, Blockaden abzubauen.
Sogwirkung erzeugen und die Besucher in den Stand hineinziehen
Auf der anderen Seite ist es wichtig Sogwirkung zu erzeugen. Viele stellen das attraktivste, neueste Produkt an den Rand des Standes. Besser deutlich sichtbar in der Mitte platzieren, damit interessierte sich nach innen bewegen. Einfache, lustige und interessante Gewinnspiele, spannende Video-Präsentationen in Großformat oder Aktionen wie z.B. Karikaturen-Zeichner werden die Neugier wecken und Besucher auf den Stand ziehen.
Vor einer erfolgreichen Verkaufsverhandlung steht immer eine Bedarfsermittlung. Wie agiert ein geschickter Berater dabei am besten, ohne dass sein potenzieller Kunde das Gefühl hat, er werde zum «Auskunftsfräulein»degradiert?
Ja, Bedarfsermittlung kann leicht zu einem Verhör werden. Vermeiden Sie das, indem Sie auf Antworten Ihres Kunden zuerst ein Feedback geben und dann eine Überleitung zur nächsten Frage finden. Jetzt wird es kein Verhör,
sondern ein Dialog.
Erachten Sie es als angebracht und für die Messebesucher angenehm, wenn Standpersonal außerhalb ihres Standes die Besucher ansprechen und versuchen, diese auf den Stand zu locken? Gäbe es dafür nicht bessere Instrumente und wenn ja, welche?
Hier gibt es kein Ja und kein Nein. Es kommt wie immer darauf an «wie» es gemacht wird. Gut ist, wenn man ein Tool oder einen besonderen Anreiz hat, was den Kunden einen besonderen Mehrwert bringt. Z.B. das erwähnte Gewinnspiel, und wir verteilen Loszettel dazu, erklären kurz wie es geht und fragen auf dem Weg zur Lostrommel gleich «Was ist Ihr besonderes Interesse auf der Messe?» und leite somit das Gespräch ein. Ansonsten helfen natürlich alle Instrumente, die ein Interesse aufbauen, den Stand zu besuchen. Das fängt bei der Werbung in Fachzeitschriften und Einladungsschreiben im Vorfeld an und zieht sich weiter über die Standgestaltung und Ansprache.
Angenommen, Sie führen ein Bodenbelags-Fachgeschäft und suchen einen Berater. Zwei Bewerbungen sind top. Der eine Kandidat ist ein Verkaufsprofi, versteht jedoch nichts von den Produkten. Der andere Bewerber versteht nichts vom Verkaufen, ist jedoch in fachlicher Hinsicht absolut kompetent. Welchen Bewerber würden Sie eher einstellen und warum?
Diese Frage wird mir oft gestellt. Lassen Sie uns anschauen wie der Rekrutierungsprozess im Vertrieb grundsätzlich ausschaut. Dabei gibt es 3 Kern-Auswahl-Kriterien.
Nun eine wichtigeFrage: “Was davon kann man lernen, was nicht?”
Motivation schon mal nicht. Persönlichkeit kann sich mittel- bis langfristig entwicklen (wir wachsen mit unseren Aufgaben). Verhalten lässt sich bedingt erlernen (ist jedoch meist mit schmerzhaften Erfahrungen verbunden). Fähigkeiten & Kenntnisse sind definitiv erlernbar.
Und was passiert in der Praxis? Vertriebsmitarbeiter werden aufgrund ihrer 1. Fähigkeiten & Kenntnisse eingestellt und mangels an 2. Persönlichkeit/Verhalten + 3. Motivation wieder dem freien Arbeitsmarkt zur Verfügung gestellt.
Deshalb empfehle ich meinen Kunden grundsätzlich den Verkaufsprofi (abhängig davon, was man darunter versteht) und in diesem Fall bevorzugt mit technischem Interesse. Damit haben wir in allen Branchen sehr gute Erfahrungen gemacht.
Ich sage Ihnen auch warum. Wenn ich als Verkaufsprofi (das schließt Zielorientierung ein) ein grundsätzliches technisches Interesse, also Motivation mitbringe, kann ich mir die notwendigen Kenntnisse aneignen.
Softskill vor Fachkompetenz
Softskills und Kompetenzen, wie professionellen Beziehungsaufbau, gute Gesprächsführung, zielgerichtete Fragestellung, diplomatische Rhetorik, Abschlusssicherheit, Verhandlungskompetenz, Zielorientierung u.s.w. kann sich ein Fachmann am Schreibtisch nur schwer aneignen (was nicht heißt, dass auch ein Fachmann diese Eigenschaften mitbringen könnte).
Mit einem guten Vertriebstraining kann man hier zwar viel erreichen, das wird allerdings im Normalfall zugunsten der Übung am «lebenden Objekt» eingespart. Wenn man die dabei verlorenen oder schlecht abgeschlossenen Geschäfte betrachtet, erscheint eine Investition in ein motivierendes und nachhaltiges Trainingskonzept plötzlich günstig.
Mehr dazu finden Sie hier …
Der Beitrag Erfolgreich Verhandlungen führen erschien zuerst auf Harald Klein.
]]>Der Beitrag “Nach der Messe ist vor dem Auftrag!” erschien zuerst auf Harald Klein.
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INTERVIEW des Fachmagazins CONSULTING.DE, Tilman Strobel
Die Welt kann sich digitalisieren, wie sie will, dem Messegeschäft vor allem in Deutschland kann dies nichts anhaben. Laut Messeverband AUMA finden rund zwei Drittel aller weltweit führenden Fachmessen in Deutschland statt. Jährlich werden rund 160 bis 180 internationale und nationale Messen mit bis zu 180.000 Ausstellern und rund 10 Mio. Besuchern durchgeführt. Doch ist ein Messeauftritt immer auch erfolgreich? Nein, sagt Harald Klein – der Erfolg einer Messeteilnahme muss geplant werden.
CONSULTING.de: Herr Klein, Messen sind nach wie vor ein wichtiges Instrument im Marketingmix vieler Firmen, auch in der Investitionsgüterindustrie. Sie sagen, dass sich in vielen Firmen Jahr für Jahr wieder die Frage stellt, ob das Kosten-Nutzen-Verhältnis einer Messeteilnahme noch stimmt. Die Kosten einer Buchung stehen ja fest, vor allem sind sie zuverlässig ziemlich hoch, wie misst man den Nutzen einer Messeteilnahme?
Die Frage, die wir uns zuerst stellen müssen ist, was wollen wir denn mit einem Messeauftritt überhaupt erreichen. Das ist durchaus individuell unterschiedlich, deshalb ist auch der Nutzen individuell. Unternehmen, die eine Messe als Marketing-Event ansehen, budgetieren Marketing-Kosten.
Andere wiederum sehen eine Messe als Investition in Neukunden und wollen im Nachgang der Messe auch Neukunden-Umsätze verbuchen können. Oft wird der Nutzen an der Schlagzahl, also in “Leads” gemessen. Nicht selten wird der Vertrieb auch mit einem Incentive bedacht, wenn er möglichst viele Leads “produziert” hat.
CONSULTING.de: Aber mit einem Lead muss man natürlich auch etwas anzufangen wissen.
So ist es … Wichtig ist zu messen, welche kurz- oder mittelfristige Chancen sich aus den Leads ergeben können und zu welchem Zeitpunkt ein messbarer Umsatz zu verzeichnen ist. In diesem Fall messen Sie den Nutzen am besten nach der Messe in Form von tatsächlich stattgefundenen Vor-Ort-Terminen.
Machen Sie den QUICK-CHECK
Voraussetzung ist natürlich, dass Sie vorher im Messegespräch die Anfrage auf Potenziale, Chancen und Entscheidungs-Zeitraum geprüft haben. Am besten bauen Sie als Quick-Check in Ihrem Messe-Lead dazu unten rechts eine kleine Matrix ein, die genau diese Aspekte auf einen Blick als “Daumenkino” transparent macht. So entstehen Messe-Leads quasi mit “eingebautem” R.O.I.
CONSULTING.de: In einem Fachbeitrag von Ihnen erfahre ich, dass das Standpersonal auf Fachmessen oft nach zwei Tagen frustriert ist, weil sie den Ertrag ihrer Messearbeit nicht spüren. Haben Sie mit Ausstellern bzw. mit Mitarbeitern am Stand Gespräche geführt oder wie kommen Sie zu dieser doch ernüchternden Einschätzung?
Ich frage gerne, was der Vertriebsmann denn an Zählbarem von der Messe mitnimmt. Dabei wird in vielen Fällen schnell klar, dass zu einem Großteil Gespräche mit Bestandskunden stattgefunden haben mit den Themen “Was gibt es denn so Neues?” oder “Wir haben da ein Problem mit dem vorhandenen Produkt.”
Konkrete Anbahnung neuer Projekte bei neuen Kunden ist eher die Ausnahme. Genau in diesem Umfeld jedoch entstehen Chancen, die Messe tatsächlich “bezahlbar” zu machen. Wenn die Messe aufgrund ihrer Konzeption diese Möglichkeiten eher weniger bietet oder sogar verhindert, kommt der Gedanke auf: “Kundebesuche im Markt hätten mir mehr gebracht, das hier ist verschwendete Zeit.” Und in diesen Situationen kann durchaus ein Frustgefühl entstehen.
CONSULTING.de: Viele Firmen, die Fachmessen buchen, haben erklärungsbedürftige Produkte, oder auch sehr große Maschinen im Angebot, so dass es manchmal schwerfällt, das eigene Produkt- oder Dienstleistungsangebot in der Messehalle zu erklären. Welche Folgen kann das haben?
Die Folge ist oft: “Fachidiot quatscht Kunde tot.” Oder etwas eleganter ausgedrückt: Der Monolog ist nach wie vor der vorherrschende Gesprächsstil in Messegesprächen. Allerdings geht es auf der Messe nicht darum Produkte zu erklären. Unser 3i-Konzept bezeichnet die wichtigsten Stufen im Messegespräch. Als da wären:
CONSULTING.de: Angenommen, die nächste Messe steht auf der Agenda. Auf was kommt es bei der Messevorbereitung an? Wie briefe ich ein Team, damit die Stimmung oben bleibt und die Messeteilnahme zu einem Erfolg wird?
Im Vorfeld von Messetrainings steht für uns ein analytisches Briefing mit den Führungskräften aus Marketing und Vertrieb im Vordergrund. Nicht selten fehlt es hier an Einigkeit zu den Messezielen und auf welchem Weg man sie erreichen will. Deshalb gehört zu unserer Checkliste Elemente wie: Ziele, Priorisierungstools, die Präsentation von Produkten und Leistungen und des Mehrwerts, Gesprächsführung, Marktforschung und Wettbewerbsanalyse, um nur einige Punkte zu nennen.
Die richtigen Messe-Gene einbauen
Wenn die Messe-Gene auf Potenzialausschöpfung und Wachstum im Vertrieb ausgerichtet sind, kommt im Vertrieb fast automatisch eine positive Stimmung auf. Weiter unterstützen können Sie diese Motivation natürlich mit dem dazu passenden Messetraining und einem Trainer der nicht Chaka-Parolen verteilt, sondern pragmatisch inspirierend die Mannschaft dauerhaft auf einen neuen Motivationslevel hebt.
CONSULTING.de: Was Messen ausmacht und das erst recht im digitalen Zeitalter, ist die Face-to-Face-Kommunikation, die vielen Gespräche und Kontakte, die man sammelt. Wie wichtig ist die Nachbereitung und wie läuft eine solche aus Ihrer Sicht optimal ab?
Das digitale Zeitalter soll uns nicht ersetzen, sondern unsere Effizienz steigern. Also nutzen Sie die Möglichkeiten digitaler Tools über alle Vertriebsprozesse hinweg. Machen Sie Ihren Kunden und speziell Noch-Nicht-Kunden im Vorfeld Ihre Messe-Präsenz schmackhaft. Auf dem Stand ist es wichtig, keine Gelegenheit auszulassen, langfristig Verbindung zu schaffen.
Mein Tipp: verlinken Sie sich bereits auf dem Messestand mit den Kunden auf Xing, Linkedin und anderen Social Media Tools. Damit es aber nicht nur beim digitalen Kontakt bleibt, sorgen Sie für Lead-Magnete, also kleine Events oder einfache Tools die so attraktiv sind, dass man sie gerne auf dem Stand erleben und abholen will, das kann zum Beispiel auch ein Code für einen Download etwa einer hilfreichen App sein. Hauptsache, Ihr potenzieller Neukunde bleibt nicht auf digitaler Distanz, sondern gibt Ihnen die Chance für einen persönlichen Handschlag.
CONSULTING.de: Und nach der Messe?
Im Nachgang lassen Sie unaufdringlich die gewünschten Informationen zukommen. Nach Umfrage-Ergebnissen kommen mehr als 90 Prozent aller auf Messen angeforderter Informationen erst eine Woche und später nach der Messe beim Kunden an. Schaffen Sie also AHA-Effekte und planen Sie so, dass die Informationen schon bei ihm sind bevor der Besucher zurück am Schreibtisch ist – eventuell auf der Rückreise in der Bahn oder auf dem Beifahrersitz bereits seine Entscheidung vorbereiten kann. Dazu sollten Sie Anschreiben für die wichtigsten relevanten Situationen vorbereiten.
Fallen Sie auf
Digitale Unterstützer können sogar dabei helfen, dass jeder auf dem Stand diese mit wenigen Gesten am Display selbst veranlassen kann. Für die Nachbereitung gilt: Fallen Sie auf – geben Sie Ihren Besuchern einen Anlass sich nicht nur am Messestand gut versorgt, sondern auch nach der Messe bei Ihnen gut aufgehoben zu fühlen. Früher galt: “Nach der Messe ist vor der Messe.” heute gilt: “Nach der Messe ist vor dem Auftrag!”
Mehr dazu finden Sie hier …
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Rufen Sie uns an +49 7151 982501 … schreiben Sie uns info@haraldklein.de
Der Beitrag “Nach der Messe ist vor dem Auftrag!” erschien zuerst auf Harald Klein.
]]>Der Beitrag Auf Messen erfolgreich verhandeln erschien zuerst auf Harald Klein.
]]>INTERVIEW des Magazins SWISS FLOOR
Herr Klein, wenn Sie an Ihre Praxisjahre zurückdenken, kann man an Fachmessen richtige Preisverhandlungen führen oder geht es dabei doch eher um ein Kennenlernen und«small-talk»?
Nun, echte Verhandlungen auf Messen, d.h., solche die auf einen ernsthaften Abschluss hinsteuern, sind meist die Ausnahme. Ein erstes Abklopfen, wie preisstabil das Unternehmen sich grundsätzlich verhält, ist schon eher der Fall.
Meine Praxisjahre sind übrigens noch nicht vorbei … Nach wie vor bewege ich mich als Berater auf Messen und führe Verhandlungen. Entweder wenn wir unsere Beratungs-, Trainings- und Vortrags-Dienstleistungen vorstellen oder in meiner Eigenschaft als Vertriebsbeitrat bei meinem Geschäftspartner LOHRFINK SOFTWARE ENGINEERING
Wie prüfen Sie, ob die Frage des Messebesuchers ernst gemeint oder nur ein «Test» ist?
Wenn der Kunde fragt «Was geht da noch runter?» Sagen Sie beispielsweise: «Danke für Ihr konkretes Interesse. Ihr Gesamtinvest ist abhängig von Liefermenge und Zuschnitt. Habe ich Sie richtig verstanden, Sie möchten uns hier und heute gleich beauftragen?»
Vermutlich wird der Kunde das verneinen. Jetzt sind Sie wieder dran mit «Gut, dann nehme ich gerne die Details Ihres Projektes auf und erarbeite ein Angebot für Sie. Dazu komme ich gerne zu Ihnen ins Haus. Wann in den nächsten zwei Wochen würde es bei Ihnen gut passen?»
Mit der nun folgenden Antwort wissen Sie, wo Sie dran sind und können entsprechend reagieren.
Mit dem Kunden das “Ja” üben
Wichtig ist, dass Sie sofort Initiative zeigen und gemeinsame Maßnahmen, d.h., konkrete nächste Schritte vereinbaren. Entlocken Sie Ihren Kunden im Laufe des gesamten Verkaufsprozesses immer wieder kleine «Jas», dann fällt ihm das abschließende «Ja» nicht mehr so schwer. Er hat es ja bereits öfter mit Ihnen gemeinsam «geübt».
Viele Betriebe wünschen sich sogenannt «abschlussstarke Verkäufer». Was verstehen Sie darunter?
Der Abschluss ist kein «Augenblick», der mit netten Formulierungen herbeigezaubert werden kann. Es ist ein Prozess, ein Gesamtkunstwerk. Deshalb haben Profi-Verkäufer bereits beim Erstkontakt den Abschluss vor Augen und nicht nur den nächsten Schritt. Dann verfolgen sie konsequent, Schritt für Schritt ihr Ziel. Die Balance zwischen forschem Vorgehen und behutsamem Beziehungsaufbau ist dabei eine Herausforderung, die gemeistert werden will.
Die Ernsthaftigkeit prüfen
Es hilft allerdings alles nichts, wenn der Kunde gar nicht kaufen will. Voraussetzung ist also eine qualifizierte Anfrage. Prüfen Sie die Ernsthaftigkeit der Anfrage «Ein Angebot mache ich Ihnen gerne, das heisst, es geht um einen konkreten Bedarf, der kurzfristig beauftragt werden soll?» Die Antwort wird Ihnen wichtige Hinweise geben, ob eine grundsätzliche Chance auf Abschluss überhaupt besteht.
Wie kann ein Berater auf einer Messe erfolgreiche Preisverhandlungen führen?
Erstens: Er muss an seinen Preis glauben. Denn wenn er nicht dazu steht, wie soll es der Kunde tun? Die innere Einstellung – Ihr Mindset – ist das Fundament, auf dem gute Margen wachsen können, oder auch nicht. Blöd, wenn der Kunde sagt: «Sie sind zu teuer» und man denkt selbst «Stimmt, zu diesem Preis würde ich es auch nicht kaufen …»
Zweitens: Die meisten lassen sich vom Kunden zu früh in Preis-Diskussionen verwickeln, ohne den Kunden wirklich zu kennen. Eine gute Kenntnis der Bedürfnisse des Kunden und des Gesprächspartners ist allerdings Grundvoraussetzung, um dem Kunden den Mehrwert der angebotenen Leistungen in seiner Welt griffig visualisieren
zu können.
Drittens: Egal wie gut die Argumente sind, der Kunde wird seine Bedenken vorbringen. Deshalb ist es wichtig, sich auf Einwände wie «zu teuer!», «zu langsam», «Wettbewerb ist besser», usw. einzustellen und geschickte Antworten
darauf vorzubereiten.
Mein Tipp: Bleiben Sie standhaft und erklären Sie, warum es bei Ihnen etwas teurer sein darf. Am besten Sie notieren sich im Vorfeld einer Messe «10 gute Gründe für unsere Preise». Frei nach dem Motto: «Wenn Du gelernt hast was Du wert bist, wirst Du damit aufhören Leuten Nachlässe zu geben.»
So erreichen Sie in Verhandlungen auf Messen und in anderen Situationen profitablere Ergebnisse.
Wie kann ein Messebesucher und Kunde für sich erfolgreich eine Preisverhandlung führen?
Unterschiedliche Strategien und Taktiken führen in Verhandlungen auf Messen zum Erfolg. Hier zwei plakative Beispiele, die Sie abhängig von Ihrem Charakter oder Ihrer Denkweise einsetzen können: Entweder Sie verbinden Freundlichkeit und Bitte, oder Druck und Forderung.
Beispiel 1: Nach der Preisnennung des Verkäufers könnten Sie fragen: «Mmmhhh, ich würde gerne bei Ihnen kaufen, mein Budget liegt allerdings 10% unter Ihrem Preis. Das ist leider zu teuer. Ich könnte Sie nur berücksichtigen, wenn Sie in diese Größenordnung kommen. Geht das?»
Beispiel 2: Oder Sie wählen den harten Weg «Ihre Preisstellung ist für diese Qualität nicht marktgerecht/akzeptabel und viel zu teuer. Wenn Sie mit mir ein Geschäft machen wollen, müssen Sie schon 10% runter. Ansonsten brauchen Sie mir gar kein Angebot zu machen! Sie haben bei diesem Preis aber bestimmt Rabatte eingerechnet. Was geht noch runter?»
In vielen Fällen denken Verkäufer selbst «wir sind zu teuer!» und wenn Sie diesen «Knopf» drücken, wahren Sie Ihre Chancen auf einen besseren Preis.
An klassischen Verkaufsschulungen lernt man immer wieder, dass man nach Verhandlungen ohne Abschluss nicht einfach auseinander gehen sollte, ohne vorher das weitere konkrete Vorgehen definiert zu haben, da sonst droht, dass sich die Angelegenheit im Sand verläuft. Welche Tricks oder Taktiken können Sie uns hierzu verraten?
Bitte keine Tricks. Wir suchen langfristige, wertvolle Kundenbeziehungen und wollen niemanden austricksen. Jedes Kundengespräch sollten wir uns wie einen Fortsetzungsroman vorstellen. Im Roman steht am Ende kurz, was als nächstes geschieht und in der Fortsetzung, was zuletzt geschah. Das sollten wir uns abschauen.
Bei den meisten fehlt einfach nur die abschließende Frage, die die Fortsetzungsgeschichte einleitet, z.B. «Sehr gerne komme ich zu Ihnen und wir schauen uns anhand von Mustern die beste Variante / Verlegetechnik an. Wann in den nächsten zwei Wochen, wollen wir uns dazu zusammensetzen/treffen?»
Den Folgetermin im Blick
Es geht wie so oft um unsere Grundeinstellung und Zielsetzung. Wenn ich das Ziel verfolge einen Messebericht zu schreiben, bin ich glücklich, wenn ich das erledigt habe. Wenn ich aber zum Ziel habe, möglichst viele Folgetermine mit Potenzial nach der Messe zu generieren, dann zielt mein gesamtes Gespräch genau darauf hin – dann kann man das gar nicht vergessen.
Folgende Ausgangslage: Betritt ein Interessent einen Stand,läuft zielstrebig zu einem Parkettmuster hin und fragt den Berater:«Sie,was kostet dieses Parkett»? Wie antwortet ein souveräner Berater?
In der Praxis läuft es meist anders. Viele fangen nach der Preisfrage des Kunden an, um den heißen Brei zu reden, weil sie nicht hinter ihrem Preis stehen und deshalb den Preis lieber tot-schweigen wollen. Das funktioniert natürlich nur begrenzte Zeit. Und der Kunde spürt schnell, wenn die Souveränität fehlt.
Nun, was steckt hinter der im Beispiel oben gezeigten Vorgehensweise?
Warum haben viele Messebesucher sogenannte «Schwellenangst», also Hemmungen, einen Messestand zu betreten? Was könnten die Aussteller dagegen unternehmen?
Grundsätzlich hat jeder die «Angst» einem «perfekten» Verkäufer in die Hände zu fallen, der einen hartnäckig am Stand festhält, nicht mehr loslässt und einfach nur nervt. Ein offenes Standkonzept, keine Barrieren, keine «Standwächter» – die (weil wenig Besucher am Stand sind) an der Teppichkante des Standes stehen wie Bewacher und den Eindruck vermitteln «Du kommst hier nicht rein» – sind wichtige Elemente, Blockaden abzubauen.
Sogwirkung erzeugen und die Besucher in den Stand hineinziehen
Auf der anderen Seite ist es wichtig Sogwirkung zu erzeugen. Viele stellen das attraktivste, neueste Produkt an den Rand des Standes. Besser deutlich sichtbar in der Mitte platzieren, damit interessierte sich nach innen bewegen. Einfache, lustige und interessante Gewinnspiele, spannende Video-Präsentationen in Großformat oder Aktionen wie z.B. Karikaturen-Zeichner am Stand können Besucher auf den Stand ziehen.
Vor einer erfolgreichen Verhandlung auf einer Messe steht immer eine Bedarfsermittlung. Wie agiert ein geschickter Berater dabei am besten, ohne dass sein potenzieller Kunde das Gefühl hat, er werde zum «Auskunftsfräulein»degradiert?
Ja, Bedarfsermittlung kann leicht zu einem Verhör werden. Vermeiden Sie das, indem Sie auf Antworten Ihres Kunden zuerst ein Feedback geben und dann eine Überleitung zur nächsten Frage finden. Jetzt wird es kein Verhör,
sondern ein Dialog.
Erachten Sie es als angebracht und für die Messebesucher angenehm, wenn Standpersonal außerhalb ihres Standes die Besucher ansprechen und versuchen, diese auf den Stand zu locken? Gäbe es dafür nicht bessere Instrumente und wenn ja, welche?
Hier gibt es kein Ja und kein Nein. Es kommt wie immer darauf an «wie» es gemacht wird. Gut ist, wenn man ein Tool oder einen besonderen Anreiz hat, was den Kunden einen besonderen Mehrwert bringt. Z.B. das erwähnte Gewinnspiel, und wir verteilen Loszettel dazu, erklären kurz wie es geht und fragen auf dem Weg zur Lostrommel gleich «Was ist Ihr besonderes Interesse auf der Messe?» und leite somit das Gespräch ein.
Ansonsten helfen natürlich alle Instrumente, die ein Interesse aufbauen, den Stand zu besuchen. Das fängt bei der Werbung in Fachzeitschriften und Einladungsschreiben im Vorfeld an und zieht sich weiter über die Standgestaltung und Ansprache.
Angenommen, Sie führen ein Bodenbelags-Fachgeschäft und suchen einen Berater. Zwei Bewerbungen sind top. Der eine Kandidat ist ein Verkaufsprofi, versteht jedoch nichts von den Produkten. Der andere Bewerber versteht nichts vom Verkaufen, ist jedoch in fachlicher Hinsicht absolut kompetent. Welchen Bewerber würden Sie eher einstellen und warum?
Meinen Kunden empfehle ich grundsätzlich den Verkaufsprofi (abhängig davon, was man darunter versteht) und in diesem Fall bevorzugt mit technischem Interesse. Damit haben wir in allen Branchen sehr gute Erfahrungen gemacht. Ich sage Ihnen auch warum:
Wenn ich als Verkaufsprofi (das schließt Zielorientierung ein) ein grundsätzliches technisches Interesse mitbringe, kann ich mir die notwendigen Kenntnisse aneignen.
Softskill vor Fachkompetenz
Softskills und Kompetenzen, wie professionellen Beziehungsaufbau, gute Gesprächsführung, zielgerichtete Fragestellung, diplomatische Rhetorik, Abschluss-Sicherheit, Verhandlungs-Kompetenz, Zielorientierung etc. kann sich ein Fachmann am Schreibtisch nur schwer aneignen (was nicht heißt, dass auch ein Fachmann diese Eigenschaften mitbringen könnte).
Mit einem guten Vertriebstraining kann man hier zwar viel erreichen, das wird allerdings im Normalfall zugunsten der Übung am «lebenden Objekt» eingespart. Wenn man die dabei verlorenen oder schlecht abgeschlossenen Geschäfte betrachtet, erscheint eine Investition in ein motivierendes und nachhaltiges Trainingskonzept plötzlich günstig.
Mehr dazu finden Sie hier …
Der Beitrag Auf Messen erfolgreich verhandeln erschien zuerst auf Harald Klein.
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